失败的网络营销案例总结：这是曾经非常有名气的美国在线杂货零售商。当时它野心勃勃，花了大把的钱，它的管理团队也很有名气。发展状况它花了10亿美元建造先进的仓库，但这并没有带来快速的回报。再加上其他令人质疑的商业决策（比如它的CEO辞职时，还能终身领取37.5万美元的年收入），它在2001年宣布破产。现状W网站仍然销售各种杂货，但只销售非生鲜产品，是亚马逊商业帝国的一部分。亚马逊在美国还有一个名为Fresh的网站西宁股票配资，专门销售生鲜产品。公众看好这家公司的前景，目前的损失似乎不算什么。 当时担任销售代表的里克说：“我感觉自己像个明星。我告诉所有人我在这里工作，人们都热情地跟我谈论这件事。我去那里上班前买了 2500 股，我以为我就要成功了。”“我曾经看到公司一天扔掉两三个集装箱的食物。天哪，里面有顶级虾蟹，还有牛排。”曾经当过司机的塞斯·乔哈尔感叹道。而那些可以常温保存的东西，比如罐头食品和纸巾，因为存放时间太长而卖不出去，不得不捐给公司所在地的慈善组织。
上市后，该公司利用雄厚的资金，建造了3万多平方米的仓库，总传送带长度超过5英里。当时，其高度自动化的配送中心被形容为一座艺术殿堂。随后，该公司迅速将业务拓展到美国8个地区，其提供的商品平均价格比超市低5%，50美元以上的订单免运费。一切似乎都在按照预设的轨道运行，但问题也随之而来。在规划建设奥克兰仓库时，设计日处理订单量超过8000份，但实际情况是，这个仓库每天只能勉强处理2200到2400份订单。而且，当信息系统出现问题时，能处理的订单更少，有时甚至整个系统瘫痪，所有工作都不得不停止。 机械故障也时有发生，比如传送带停止运转或掉头，工序被打乱，无论是取货还是打包货物，效率都非常低下。仓库出现问题后，一些大宗货物会晚几个小时送达，有时还会因为着急而出错，导致一些订单漏单。有时，送货卡车已经开走了，一些小件物品从仓库迟到，员工们戏称他们为“绝望的、迟到的小包裹”。可见，承诺一小时送达的订单几乎是一句空话。送货公司员工不得不一遍又一遍地向消费者解释系统为什么会出现问题。公司仍然有很多忠实的客户理解这一点。
公司的呼叫中心员工很难了解仓库里的情况，但当他们手握一长串客户名单，逐一告知缺货或延迟交货时，客户的吼叫声让他们感到了巨大的压力。为了安抚这些客户，他们会为他们提供25美元的优惠券。一般来说，这种方法很有效。每个客服代表都有权在不经上级批准的情况下发出优惠券。有一段时间，客服代表发出的优惠券数量没有限制，想发多少就发多少。当系统出现问题时，为了缓解客户的压力，客服代表通常会匆忙发出优惠券。当时，每次系统出现问题，每个客服代表都会发出价值300到500美元的优惠券。客服中心有30名客服代表轮班工作，因此每天发出的优惠券数量非常庞大，导致公司遭受了惊人的运营损失。 由于“慷慨大方”，呼叫中心的客服代表怀疑部分消费者涉嫌使用欺诈手段领取优惠券，但该公司的系统相对混乱，无法辨别这些投诉的真伪。该公司自诩货源齐全，但仓库却经常缺奶酪和苹果，肉类储备也达不到标准，香蕉似乎永远都熟不了。该公司一名销售代表后来回忆说浙江股票配资，为了满足一些较大客户的订单沈阳股票配资，他甚至不得不亲自到附近的超市和杂货店去采购。当然，在进入其他超市之前，他都会摘下胸前引以为傲的标志。
买下商品后，他会把超市原有的标签撕掉，重新包装，再寄给客户。既然他宣称自己的商品会比超市便宜，那么这意味着这样的举动纯粹是赔本的举动。在基层员工眼中，公司的管理层好像失忆了，对这些频繁发生的事件视而不见，反而开足马力拓展市场。 吞并最大竞争对手 “通过主动扩张，就能超越现有的竞争对手。互联网经济，首先要规模，其次要市场。”时任公司董事长的路易斯是这样认为的。在资本市场上，它是个幸运儿。上市不到半年，也就是2000年4月，互联网泡沫破灭，股市开始崩盘。不缺钱的人，似乎比其他竞争对手更能熬过这个互联网寒冬。但快速的发展并不想停下它的步伐。2000年夏天，它在慌乱中收购了最大的竞争对手。 与此同时，包括亚马逊在内的多家电商纷纷倒闭，而它们面临的形势似乎一片大好。亚马逊宣布合并后的公司准备在年底前扩张到全美13个主要城市地区，而两家公司加起来只覆盖了其中的9个。员工的薪资水平原本就很高，但在收购完成后的几个月里，尽管外部裁员、降薪，员工们还是继续获得加薪。
这家本来就人手过剩的公司，甚至让双方员工做同样的工作，很多人几乎无事可做。在合并完成后的一次会议上台北股票配资，公司5名员工介绍了自己的工作和职责。公司前任分销经理史密斯惊讶地说：“（在）我可以做你们5个人的工作。”同样是烧钱的.com公司，但它比这家公司更简单，其业务运作基于更便宜但自动化程度更低的仓储系统，虽然更符合当时的市场需求，但不符合华尔街的口味。资本的力量推动了合并。公司高管后来回忆说，耗资1000万美元建造的仓储设施确实比耗资3500万美元建造的系统智能得多。但在2001年1月，它并不这么认为。在合并后经过4个月的整合，它计划让公司全面采用其“先进”的系统。 这也是其在合并后兑现对华尔街承诺的第一步。按照计划，该系统首先在圣地亚哥门店采用，但切换过程中问题频频出现：一些消费者因技术错误被拒之门外，一些消费者因不熟悉网站而推迟下单。
平台切换完成后，圣地亚哥地区的客户群萎缩，原本每天的订单量是700单，后来变成了300单，这显然是一个危险的信号，它应该停下来反思，但它却继续把美国其他城市的系统切换到亚马逊。当时这些地区已经看到了盈利的曙光，其中一个地区已经取得了历史性的突破，实现了盈利。但切换到亚马逊平台后，订单量下降了10%到30%，所有地区的业务都转为亏损。末日前的阴谋和欺骗？2001年7月9日，加州奥克兰市工作的员工们惊讶地发现，自己的商店被粗粗的铁链锁着，大家都驻足观看，窃窃私语。送货卡车也被滞留在商店门口，一些员工和供应商急于进店，却被商店保安粗鲁地驱散。不祥的征兆在前一天就已经出现了。 那是一个周末，它在自己的网站上写道：“很抱歉，我们的网站正在进行升级，暂时无法使用，但很快就会恢复。”似乎它并没有向公众说实话，更没有向公众披露公司近期的困境。合并后，管理层意识到了问题的严重性，暂停了三年内进入26个城市的计划。投资3500万美元在马里兰州和新泽西州建造的仓库没有投入运营。公司意识到，与其不断为网站添加新功能，不如稳定现有的系统。
公司的程序员们搁置了开发未来厨房系统的计划，将精力集中在构建和改进可以增加当前销售额的电子优惠券系统上。他们还通过对 75 美元以下的订单收取 4.95 美元的送货费来削减成本。美国西海岸两个办公地点的资产被出售，公司还开始拍卖资产。拍卖的物品包括 200 多辆冷藏卡车、一套仓库订单执行系统和多台发电机，以及办公家具和电脑。据拍卖行介绍，所有拍卖品都是在一年内购买的，很多都是全新的。但情况继续恶化。合并前充裕的资金很快就被毫无节制地挥霍一空。随着互联网泡沫的破灭，原本“慷慨”的风险投资家突然变得极其吝啬；而销售收入更是杯水车薪，于事无补。股价跌至几美分，面临退市风险。 2001年中，有消息透露将进行1:25的减股计划，可使股价“上涨”25倍，跨过1美元的退市生死线。期间还表示将再募集2500万美元，以维持正常运营至2002年3月。股东们对公司仍抱有希望，于是批准了减股计划，但并未看到管理层有任何动作。2001年7月9日，公司突然宣布停止运营、裁员、申请破产保护。
美国证券交易委员会随后公布的一份文件显示，该公司创始人路易斯在宣布申请破产保护前，偷偷抛售了4500万股即将变得一文不值的股票。公众怀疑减持计划可能是“假动作”，大股东涉嫌利用时间差做点什么。但木已成舟，其表示，目前没有恢复运营的计划，公司打算有计划、有步骤地停止运营，出售所有资产，停止所有业务。公司倒闭后，约2000名员工加入了失业大军。从未熄灭的创投之火如今，W网站仍然销售各种杂货，但只销售非生鲜产品，已成为亚马逊业务体系的一部分。许多高管在公司破产后，继续投身于创投和资本运营行业。 据了解，其前CFO凯文在互联网和移动通信泡沫破裂后，利用泡沫破裂的机会，通过债转股的方式收购整合了美国三大移动基站运营公司湖北股票配资，并成功打包上市，获利逾十亿美元。凯文曾表示对中国市场感兴趣，计划在中国发展风险投资业务。（蒋洪军）.外商企业报记者手记快鱼为何败给慢鱼？“快鱼吃慢鱼”是互联网泡沫兴起后业界流行的说法，但经历给这句话加上了失败的注解。
它是一家杂货店，虽然它从未承认过这个定位，但在消费者眼里它是一家杂货店，但它是一家网上杂货店。它一直沉迷于自我设计的概念，而没有尽快了解消费者的想法。《从核心开始的创新》作者彼得·斯卡尔津和斯凯隆·吉布森一针见血地指出，它应该考虑“尽快了解消费者是否真的愿意为享受送货上门而付出更多？他们愿意为这个新渠道付出多少钱？低利润的生意能通过增加成本来改善吗？早五年进入的两个竞争对手为什么都不赚钱？单打独斗和与现有零售商合作，哪个更有效？”但它似乎根本不关心这些脚踏实地的问题。它聘请了一位没有超市管理经验的安达信咨询公司的人来当CEO，领导一群同样没有超市管理经验的管理人员，并给了他们大量股票，承诺永久聘用他们。 同时，还花费巨资购买了一批新卡车和大量昂贵的Sun高端服务器。风险
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