【河北石家庄站市场】2007年，由裕信宏泰和亿成世纪合并成立的北京裕信亿成科技股份有限公司（以下简称“裕信亿成”）在美国纳斯达克成功上市之时，《财经》杂志记者在采访亿成世纪创始人、裕信亿成首席运营官曾硕先生时问道：两家公司强强联合，如何解决不同企业文化融合与冲突的问题？曾硕自信地表示，裕信宏泰和亿成世纪合并后的文化融合问题不会带来太大的麻烦。【返回河北市场首页】

2010年，裕信易成集团以原有产品中心团队为核心，成立北京裕信易成网络科技有限公司（简称“裕成网络”），曾硕担任董事长。一时间，业内众说纷纭，甚至有传言称，此举是曾硕与裕信易成集团分道扬镳的委婉方式，暗示裕信宏泰与易成世纪经过数年的合并发展，已出现分裂迹象。

2012年底，裕信易成正式宣布从纳斯达克退市，而伴随退市而来的是愈演愈烈的分裂传闻。合并后迅速成长、连续两年位居金融IT服务领头羊的裕信易成，此时似乎成了争议的焦点。难道“久合必分，久分必合”是真的吗？裕信宏泰和易成世纪究竟是要联合还是要分裂？笔者有幸采访到其中一位当事人，聆听曾硕对裕信易成的分分合合的解读。

文化冲突导致分离与团聚

曾硕始终没有忘记《财经》记者向他提出的问题。他说：“合并之后青岛网络推广公司，裕信亿成已经走过了五年的发展，现在回过头来反思这个问题，必须承认，裕信宏泰和亿成世纪的文化从来就没有融合过。”

回顾财务软件行业，我们也不禁惊讶地发现，兼并和分拆似乎已经成为这个行业的常态。从上世纪90年代“两通两天”的鼎盛时期，到2000年以后群雄混战的局面；从东南融通的迅速崛起和瞬间崩盘，再到宇信易成、神州数码[12.88 0.63%]、先进数通、长量科技[26.72 -2.27% 资本研报]、赞诚科技、高威科技、柯莱特等众多公司的发展轨迹，这个行业始终伴随着各种兼并和分拆。不少公司通过强强联合，迅速扩大规模，但发展到一定程度后，似乎遭遇了难以逾越的瓶颈，往往还是逃脱不了分崩离析的结局。

那么，是否和裕信易成一样，在分拆、合并的表象之下，每个企业、每个团队都面临着难以解决的文化冲突和整合困境？而这是否也是国内财务软件行业至今未能诞生具有影响力的龙头品牌、架构持久稳定的龙头企业的原因之一？

不同的文化决定不同的商业模式

裕信宏泰和亿诚世纪其实是行业内两种文化的典型代表：服务至上文化和产品至上文化。两者的核心价值观、理念、能力完全不同，因此需要不同的商业模式、财务模型、激励机制等支撑。当企业内部存在不同文化，而领导者不采用分而治之的策略实现内部运作的有效协同，不同文化的团队之间就很难避免冲突、互相伤害，甚至解体。

服务型企业的商业模式是根据客户需求开发定制化软件，其对客户的核心价值是“能力”的输出，因此企业实施的案例、所拥有的经验以及所拥有的团队或人员构成了其主要优势。服务型项目短期内容易看到成果，前期投入很少，基本在项目结束时就能完成成本转化和盈利。但由于服务本身的不可复制性，以及这种以客户需求为中心的商业模式更容易陷入被动局面，企业发展到一定规模后很难继续突围，成长空间有限。

以产品文化为主导的企业对客户的影响，是“价值”的输出，也就是我有什么产品，能给客户带来什么价值，有能力影响客户、引导需求甚至引领行业发展，这样才能帮助企业走得更远，在专业性上做强。这样的团队或企业，需要在理念、产品上说服客户为这个“价值”（即产品）买单；另外，这个产品还必须具有可复制性，才能弥补前期的高投入，逐步产生利润。

如何化解两种文化的冲突？团队理念、文化、能力的巨大差异，要求企业从管理层在商业模式、财务模式、激励机制等方面给予区别对待上海网络推广公司，从而帮助企业形成多元化的商业模式。如果只是简单地采取同一种策略，必然导致企业内部利益分配不平衡，员工心理失衡，成就感缺失外贸网站推广，不同业务团队得不到合理的激励，导致团队发展的不平衡，这些都会制约甚至损害企业的长远发展。

裕信益成在文化融合方面的努力

为了实现两种文化的融合，裕信逸成将各种做法付诸实践。例如成立产品中心，一方面是为了推动企业文化的融合，更重要的是希望通过高价值、可复制的产品为企业赢得更多的发展空间。因为这个行业的从业者都很清楚，服务型模式很容易陷入激烈的红海竞争，缺乏创新性的产品导致核心竞争力和议价能力不断减弱，再加上人工成本的逐年上涨，导致这个行业的毛利率处于不断下滑的状态，成本优化终将面临瓶颈，企业无法形成持续发展扩张的能力。

谈及产品中心，曾硕颇为遗憾地表示，在金融IT软件行业，一个优秀的产品需要三年甚至更长的周期去运作。经过两年的市场调研、需求挖掘与分析、产品创新、研发设计，到找到合作客户落地第一案，再通过营销把产品卖给更多的客户，可能要到第三年才能慢慢收回前期投入企业网络营销，第四年才是盈利期。服务型商业模式在金融模型和业绩考核体系中，基本都是按照现在的周期来计算，无法支撑产品开发的需求。所以产品中心在裕信易成体系内无法得到持续的投入与支持，实属可惜。因此seo公司网站推广，曾硕在2010年说服董事会同意将产品中心分拆，成立裕成网络公司，希望通过在集团体系外独立运营，实现团队一直坚持的产品梦想。

这个团队从2000年成立奕诚世纪时代开始，就一直专注于网络银行产品的研发和实施，在国内还没有人知道网络银行应该是什么样子、应该怎么做的时候，就和工商银行合作完成了划时代的e-Bank 3.0。随后，他们基于这个项目的经验，成功推出了Liana网银产品，并被国内大部分银行采用。可以说，他们开创并引领了国内网银体系的建设道路。2009年，在国内网银经过十年的快速建设发展遇到瓶颈的时候，他们率先在业界提出了未来网络银行的发展趋势。2010年成立奕诚网络公司后，他们推出了新一代网络银行产品LIFE，并在广发银行成功落地，取得首例案例。 曾硕对此充满信心，“我们团队有梦想、有实力做出这个行业最好的产品！而产品，势必是金融IT服务行业赢得更大发展空间的必由之路。这个行业要诞生超级品牌，首先要解决好产品和服务两种文化的融合问题。”

裕信逸诚未来会拆分还是合并？

曾硕表示，宇诚网络的成立以及目前的工作重心不在宇信易成集团而在宇诚网络公司，并不意味着宇信宏泰和易成世纪的分裂，而只是更加专注于用自己的方式去实践和寻求行业发展的道路，也试图在集团整体架构内，通过不同的子公司承载不同的业务模块来解决文化冲突的问题。一个企业有不同文化理念是很常见的现实，这个行业的发展也需要企业有不同业务模式结合起来形成品牌协同，但这也需要领导者有开放多元的文化视角，帮助企业合理、客观、有效地解决不同业务模块的融合问题；如果固守单一的视角，必然会伤害到部分业务板块的发展，进而引发业务冲突，甚至导致最终的分裂。

或许我们可以这样理解：宇信易成以分拆作为解决不同企业文化冲突的手段是否合理有效，现在下结论恐怕还为时过早，或许不久的将来就能看到结果网络营销推广公司，宇信易成是走向彻底分拆，还是另一种形式的合作，还有待观察。

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