市场信息是现代人类社会的重要资源，案例分析是获取市场信息、进行现代管理的重要手段。下面是学习啦小编整理的互联网营销发展趋势分析及案例，希望对大家有所帮助。

网络营销发展趋势分析及案例一：

从VANCL和PPG的成败谈网络直销

成功的原因很简单，只有两个：

如果要为PPG和VANCL取得今天的成功找出同样的原因的话，那无非就是两个：因为它们是男士衬衫；因为它们价格实惠。

雅戈尔，一家拥有二十多年历史的中国服装龙头企业，其男士衬衫日均销量已被成立仅两三年的PPG超越，哪个企业不为之疯狂呢？

当2008年3月VANCL宣布其日均销售额已超越PPG后，更多的商家开始探究其中的秘密，看看衬衫网络直销领域还能创造多少奇迹。

但只有随着时间的推移，当大家都从狂热中冷静下来，看清事物的本质时，我们才能审视当前的成功与失败，并看到未来的发展。

快速增长后的思考

基于强大的制造能力，中国并不缺产品，如果长期单纯依靠优惠价格去争夺市场，国内家电行业、国内手机行业的演变可以作为很好的借鉴。因此，从企业长期业务发展战略来看，无论是仅仅局限于网络直销领域，还是铺开到全国衬衫销售市场，早日认识到这一点，会让我们的发展更加稳健。“低价”不应该是他们的核心竞争力，是他们明天成功的根本原因。

相信男士衬衫适合网络销售已经成为共识，因为这个共识南宁股票配资，数十家PPG模式的企业纷纷进入男士衬衫网络直销市场，就连实力雄厚的传统服装企业也抵挡不住。虽然中国男士衬衫消费市场容量巨大，但面对如此多的竞争对手，选择男士衬衫作为创业起点，或许并不是你成功的充分理由。

都是男士衬衫，都是平价衬衫。通过对VANCL和PPG这两家风格迥异、经营策略处于两个极端的公司进行比较分析，或许我们可以勾勒出明日赢家的轮廓。

◆赌桌新人——PPG

PPG 的成功完全归功于它的无处不在！

80%以上的订单都来自于呼叫中心的直接订单，这是对“PPG ”最直接的回报。

与PPG类似，红孩子、小康、麦克林三家以目录直销起家的公司，70%的订单都是通过呼叫中心直接下达的，但这三家公司拥有PPG无法比拟的庞大客户基础和深厚的行业经验。

红孩子在全国16个分支机构拥有1600多名员工，支持超过60万活跃客户。

15年积累并持续运营的800万客户数据，是小康家庭的“家政之本”。

每月超过200万条DM，线下门店遍地开花，麦考林已成为“直邮、互联网、门店”三大领域的强势代表。

虽然同为直销模式，但PPG在行业积累上与前辈相比有着明显的差距，而最大的缺失其实就是直销模式的灵魂——客户数据库。从这些差距来看，PPG销量惊人的原因只有一个，那就是无处不在的广告。但“无处不在”的成本是巨大的，如果短时间内无法积累足够的客户数据库，当投入产出比、计划年销量严重偏离投资者的心理底线时，PPG就有可能不复存在。这也是“轻公司”最大的风险。当广告戛然而止、供应商悄然散去，“轻公司”还剩下什么？一个空荡荡的仓库和呼叫中心的几部电话。

但这是谁都不愿看到的局面。因为PPG不仅触动了所有服装行业企业主的经营神经，引发了服装行业线上直销的变革；PPG也在中国B2C电商领域迈上了一个新台阶，成为领军者之一。我们更期待的是PPG能给大家带来更大的惊喜和成功。

“赌桌”新手——强烈的赌博心理

PPG至少有一半的广告费被浪费了，但PPG不知道浪费了哪一半。在精准营销理念和应用逐渐成熟的今天，PPG的营销重点和大部分资金都放在相对昂贵的电视、报纸、杂志和户外广告上，这些广告很难控制直接效益。而且广告号召力主要还是靠品牌宣传和网购衬衫新生活理念。PPG普及了网购衬衫的理念，但对于成长期的直销企业来说，拿到足够的订单才是当务之急。而且，打明星牌、打造新生活理念带动产品销售是老套路了，已经不像两年前那么管用了。在今天，靠烧品牌来支撑公司发展，靠新兴的网上直销模式，冒这么大的风险，无异于赌博。

当然，有人会说“富贵险中求”，如果他们是经验丰富的“职业赌徒”，我们有理由给予他们更多的支持和信任。但从PPG对供应商的管控、线上营销策略和技巧、糟糕的用户购物体验、尴尬的危机公关处理来看，PPG更像是“赌桌”上的新手。

◆互联网让后来者VANCL变得强大而稳定。

PPG用了两年多的时间，才在男士衬衫日销量上超越雅戈尔。随后，凡客诚品也只用了五个月的时间就超越了PPG。但我想，这只是陈年东山再起、B2C电商大戏的第一幕。

“68元”+“陈年”是B2C电商的靓丽典范

早期以线上营销作为主要推广渠道的凡客诚品成功的原因可以概括为两点：“68元”和“岁”。

从很多方面看，VANCL与PPG十分相似，但在营销策略和订单来源两个关键点上，二者却表现截然相反。

VANCL的衬衫80%以上都是通过网络直销，到目前为止，VANCL的广告和营销渠道都集中在网络上，营销成本比PPG低很多，这是VANCL和PPG最大的不同。

“68元”是凡客诚品所有广告、营销、产品策略的核心，同等品质、档次的衬衫68元在国内几乎独一无二，比PPG更实惠的同等品质、档次的衬衫，彻底打破了潜在客户的心理底价，贴合了消费者“线上购物比线下购物便宜”的潜意识，凡客诚品给你足够的理由立刻下单。

当然，很多业内专家也会指出很多成功的必要条件，比如衬衫品质的控制和保障、产品补货及时、物流配送及时、配送人员服务态度好等等，但我认为这些因素已经成为直销企业实现长远发展的基本条件和最基本的要求。近几年大家一直在讨论，在如今激烈的市场竞争中，是否通过差异化营销、差异化产品、差异化竞争才能获得成功。我认为，在这么多的衬衫网络直销企业中，很多管理团队都有相当的行业经验，不会在一些基本的、通用的销售因素上出现短板，在短期内影响全局。所以，“68元”是凡客成功的核心原因之一。确实，我们从媒体得到的信息中知道，凡客的产品质量比PPG好，凡客的物流配送也确实不错。

网络营销发展趋势分析及案例二：

华为：缩减业务部门，打好“班长战”

华为最近在组织上做出了很多改变。任正非说，“简化组织管理，让组织更轻量化、更灵活，是我们未来的组织目标。”华为最近做出的一大改革，就是“班长战”。华为将从集中力量向小分队作战转变。“通过现代化的小分队作战力量，在前方发现战略先机，然后迅速向后方请求强大的火力，用现代化的手段进行精确打击。”这就是所谓的班长战。

要实现这个改革，就要成立子公司董事会。过去华为为什么要集中权力？就是要组织集团往前冲锋，因为我们当时火力不够，就是公司的资源不够，所以要把整个公司的资源聚集起来，形成强大的火力往前冲锋。但是现在不一样了，现在公司有品牌资源、有财务资源、有客户资源，这个时候我们就需要改变我们的形成方式，把集中权力下放出去。公司一些重大的经营决策，应该下放给子公司董事会，而不是集团董事会。

强调“班长战”，不是说班长可以为所欲为，而是需要资本的力量来监督，需要董事会来监督。所以任正非提出，不仅要及时放权，把指挥权交给一线，还要防止一线乱打，监督机制也要跟上，所以要成立子公司董事会，由子公司董事代表资本来监督经营者。

任正非认为，企业管理要向军队学习。他认为军队的组织结构是最具战斗力的。比如美军早就把作战单位改成旅了。以旅为单位，作战能力就更强了。美军内部还在改革，未来的方向是作战单位可能从集团军直接管理到营级。班的火力配置要达到旅级。将来炮火会跟着你的班长跑，提高一线的综合作战能力。

缩小作战单位规模，让那些能听到前线枪声的人来指挥战争，提高前线的综合作战能力，把总部变成资源配置和保障的平台，这是华为组织变革的一个趋势。

所以华为现在提出要简化组织管理，让组织更轻量化、更灵活，在五年内逐步实现让前线叫来火力的目标；要减少组织层级、缩小规模、将几个组织合并为一个、整合职能，才能快速响应前线的召唤。

美国攻打伊拉克的时候河北股票配资，美军组建了“三人战斗队”。第一个叫信息情报专家，他带着先进的设备，测量一个地方有多少兵力。确定敌人的目标方向后，把情报传给火力战斗专家；火力战斗专家根据情报配置炸弹，然后汇报给战斗专家；战斗专家可能是少将，他计算出必要的作战方法，根据军方的授权，直接指挥前线炮兵开火。这就是“三人战斗队”。当然，三人队并不是说只有三个人，每个人可能带一个组，但这个三人队本身就是一个小组，一个小型的综合作战单位。

我认为，缩小业务单元规模是未来组织变革的一个趋势。往往一个公司做大了，面临的问题很多，其中一个就是搭便车、游手好闲的人越来越多，占着岗位不干活、不创造价值的人越来越多。互联网时代，为了快速捕捉机会、响应市场，组织必须精简、简单，而不是用人海战术，让每个人都成为价值创造者，让每个人都能干出有价值的事。

这就要求我们整个组织架构和模式都要改变，总部要提高专业整合和管理能力，一线要提高综合作战能力。大家可以看到，无论是互联网公司小米，还是传统公司海尔、华为，都在做的改变，都是走向精简、扁平化，强调速度，强调客户价值导向。

组织架构不再是过去传统的金字塔结构，企业的权威也不再是行政权威，它既包括专业权威，也包括流程权威。

网络营销发展趋势分析及案例三：

小米：组织扁平，管理简化

小米在全球手机厂商中产量排名第三。我觉得小米能在短短几年内进入前三，主要得益于他们对互联网时代特点的把握，以及在此之下的一系列创新实践。在管理上，雷军和他的团队也有很多创新的想法和做法。

和最聪明的人合作。比如雷军认为，人力资源80%的时间应该花在找人上，我们要找到最聪明的人，和最聪明的人合作。过去我们总说，企业不是要找最聪明的人，而是要找最合适的人。但是，小米颠覆了我们人力资源的理念，小米强调要找到最聪明的人，不惜一切代价去找到聪明的人。他们认为，如果一个同事不够优秀，不但不能有效帮助团队，反而可能影响整个团队的工作。如果要把产品做得完美，超越客户的需求，人才必须是顶尖的，只有顶尖的人才才能做出顶尖的产品。所以，要找到顶尖的人才，不能靠自己培养，而必须不惜一切代价去市场里挖掘出来。小米团队从14个人发展到400人，整个团队的平均年龄是33岁。 几乎每一个员工都来自最优秀的公司，比如谷歌、微软、金山、摩托罗拉等。雷军一半的时间都用来招人，前100名员工，雷军都会和每个员工亲自见面交流。所以小米认为管理者和人力资源最重要的任务就是找到最聪明的人，人力资源80%的时间应该花在找人上。这个理念可能不正确，但无论如何它满足了一家公司在快速增长时对优秀人才的迫切需求，而那些优秀的人才带来了其他公司的经验。

组织扁平化，管理简化。他们认为，在互联网时代，企业要贴近客户、走进客户心里，就必须缩短与消费者的距离，与消费者融为一体。只有融入了消费者，才能与消费者产生互动，才能将消费者变成小米产品的推广者、产品设计开发人才。要做到这一点，组织必须尽可能的扁平化、简化。这是互联网时代一个非常重要的概念，叫简单、快速、极致。

小米的组织完全是扁平的，七个合伙人各自负责不同的领域，形成了一个自治经济体。小米的组织架构基本是三级，核心创始人、部门负责人、员工，都是一条龙执行。他不会让团队变得太大，团队一旦达到一定规模黑龙江股票配资，就要拆分，变成项目制。从这个角度看，小米内部是完全激活的，一切都围绕着市场和客户价值。大家自动协作，然后承担各自的任务和职责。在小米，除了七位创始人有职务外，其他人都没有职务西宁股票配资，都是工程师。所以在这个扁平的组织架构里，你不用想着怎么升职，只管做设计就行。

因为组织扁平，管理才能极度简化。雷军说，小米从来没有打卡制、考核制，强调员工自我激励银川股票配资，把别人的事当成自己的事，强调责任感。大家都是抱着对产品的信仰去工作的，而不是靠管理来产生效率。管理要简单，少点管理，少点管理行为，才能达到最好、更快的效果。除了每周一的例会，小米很少开会，公司成立三年多来，合伙人只开过三次集体会议。

强调责任而不是指标。雷军曾说，小米近3年来一直保持每天6×12小时工作制，靠的是大家的责任心。雷军在一份文档中写道，比如我写完自己的代码后，一定要找其他工程师检查一下，其他工程师不管多忙，也要尽快亲自检查我的代码，然后才能做自己的事情。其他公司有竞争制，大家做事都是为了竞争，为了创新，不一定是为了用户。其他公司强调工程师要把技术做好，但小米的要求是工程师要对用户价值、对合作伙伴负责，而不是为了技术而技术。

此外，小米强调要建立透明的利润分享机制，互联网时代，企业赚多少钱都是透明的，因此企业要建立透明的利润分享机制，根据每个人的能力和贡献来分享利润。

文化与价值观管理。很多人说小米去文化了，我觉得恰恰是文化与价值观管理。小米最初的七个合伙人，都是能力、价值观不同的老板，为了共同的理想和目标走到一起，靠的是文化和价值观的汇聚和凝聚。

依靠价值观来团结人、引领人，一切围绕客户价值，扁平化组织，简化管理，强调速度，这是我们从小米的实践中看到的互联网时代的管理创新。

网络营销发展趋势分析及案例相关文章：

1.10个网络营销成功案例

2.营销网络发展趋势分析及案例

3.营销网络发展趋势及案例分析（2）

4.2016年网络营销案例及分析

5. 三个最成功的网络营销案例

文章原创于金源网络科技有限公司：http://haimianbeibei.com/