多芬崇尚的美是自然的，是女性自己乐观创造的，能给她们带来自信，是由内而外散发的美。 多芬的美是自我定义的美和体贴的美。 它的美不仅是外在的，更是内在的。 国内首次推出“专业发质损伤护理系列”，针对头发损伤三个阶段量身定制万能护理方案，并与明星董璇、时尚造型师纯子、女性心理专家陶思璇现场分享“女性如何健康”爱美的人可以“享受所爱，不用担心受伤” 40多年来，多芬一直用真人来宣传。 正如Dove的英文名一样，它是一个象征着希望、欢乐、和平和一切乐观事物的名字。 它异常真实，有质朴之美，而且能坚定信守承诺。 经过几年的发展，多芬已经取得了一定的市场份额。 不过，如下图所示，多芬洗发水的知名度并不是很高，我对多芬洗发水也不一定熟悉。 因此，正因如此，再加上之前多芬品牌的知名度，我们组一直认为讨论多芬洗发水的区域营销方案具有很大的现实意义，也与我们的课程设计目标非常吻合。 多芬洗发水区域流行状况数据图。 通过本次规划，我们要达到的目标是：提高多芬洗发水在该地区的知名度，拓展区域市场，建立销售渠道，与庆阳的男性定位相辅相成，建立起女性护理产品品牌并占据领先地位在女士洗发水市场。

二、营销现状分析 1、市场现状 改革开放以来，日化市场始终保持两位数增长。 日化市场平均增速为23.8%，最快的一年甚至达到了42%的增速。 2011年，中国日化市场销售额达到2068.17亿元，增长10.9%。 中国的护发产品市场是一个日趋成熟的市场。 然而，随着近年来经济的发展，护发用品市场不仅取得了长足的发展，而且还拥有巨大的潜在市场容量。 2、营销环境分析 宏观环境分析 市场背景 改革开放以来，我国日化市场始终保持两位数增长。 日化市场平均增速为23.8%，最快的一年甚至达到了42%的增速。 2011年，中国日化市场销售额达到2068.17亿元，增长10.9%。 但考虑到通胀压力、经济刺激政策退出、原油等原材料价格上涨等因素，我国日化行业作为日常生活所需的快速消费品，预计将在未来几年，中国日化行业平均复合增长率将保持在10%左右。 洗护行业分析 我国目前是全球洗发水产销量最高的国家，具有高度垄断的特点。 宝洁（中国）洗发水市场份额达60%。 宝洁公司、联合利华、四宝集团、拉芳集团占据约80%的市场份额。 好迪、彩乐、地花之秀、飘影等二线品牌占据13%的市场份额。 剩下的7%的市场则被众多三四线品牌所瓜分。

微环境分析 联合利华的内部优势包括丰富的经验和技术。 联合利华是最早进入中国市场的日化企业之一，对中国市场有一定的了解。 联合利华拥有 1,500 多个品牌，其中一些主导产品是全球性和区域性的。 部分产品由于技术先进，获得了一定的成本优势。 品牌知名度高，联合利华是全球最大的日化公司之一，历史悠久网络推广，知名度高。 良好的企业形象，持续致力于公益事业，树立了良好的公众形象。 凭借优秀的人力资源，联合利华在上海建立了全球研发中心，可以吸引和接纳更多的优秀人才，开发出更好的产品。 研发水平是联合利华拥有的最好的技术资源。 作为联合利华旗下的品牌，多芬可以利用这些优势在长沙地区取得快速发展。 联合利华的内部劣势包括运营成本高和内部资源浪费。 公司的运营成本相对较高。 联合利华单个品牌的营销费用占销售额的50%。 品牌认知不清，一系列不知名、参与度低的品牌导致品牌层次过多； 具有国际标准或认可度的“权威”品牌很少，销售业绩也比其他全球品牌差。 3、渠道分析 近年来，商业流通格局发生了巨大变化。 渠道的“洗牌”和商业资本的崛起，引发了零售渠道的快速变革。 零售业态日趋多元化，包括超级大卖场、大型综合超市、连锁超市等。 便利店、专卖店等零售业态纷纷涌现，国产洗发水的销售渠道发生了明显变化。

为了推广长沙市场，多芬洗发水必须选择有利于该产品发展的销售渠道策略。 洗发水市场渠道形态及网络模式 洗发水市场渠道形态 目前，我国洗发水流通形式有多种，既有传统渠道经销，也有专业超市、连锁店等专业渠道。 具体流通业态如下表： 业态 业态 商店 特色批发为主 超市经营特色产品，依托经销商的销售渠道，快速渗透二三线城市。 但原来的渠道端是小型产品专营零售店、夫妻店等，品牌多、价格低、产品信誉差、假冒伪劣产品较多。 营业面积大，经营品种多。 价格是主要竞争手段。 由厂家投资开设或厂家特许经营，充分展示品牌产品，有利于提升品牌形象。 厂家直接将产品销售给消费者，减少流通环节，具有价格优势，保证产品质量。 通过互联网传输信息，降低信息交换成本。 购买渠道。 传统分销从制造商那里购买商品。 小商品批发市场经营面积大，客流量大，兼营批发和零售业务。 一般位于客流稳定的居民区。 直接从制造商处购买。 直接从批发商或制造商处购买。 品牌专卖店。 商店是独立的。 直接从品牌厂家进货。 直销。 没有商店。 直接从厂家采购。 电子商务。 没有商店。 直接从批发商或制造商处购买。 主渠道网络模式。 直接的。 经营销售、批发网络可以节省大量的人力、物力； 拥有最短的通道； 销售覆盖面最广，渗透力强； 速度快； 各级拥有最好的服务和明确的权利和责任； 当它是一个优势时； 最稳定的价格； 能形成价格和促销的最共同利益到位； 控制联盟； 利用他人的力量来获得最有效的分销平台。 配送平台责任区域明确、严格； 服务半径小（3-5）公里； 交货准时、服务周到、网络稳定、基础扎实； 受低价影响。 货物影响较小； 精耕细作，深度布局，消除很多销售盲点的弊端； 人力、物力投入大、成本高、管理难度大，很容易导致价格混乱、跨区域抢货。 竞争激烈时，反应慢，需要上级管理，使其密集而不混乱，受到区域市场条件的高度制约。 必须是厂家直接发货，需要更多的人员配合。 适合成熟的大品牌。 交通便利，适合农村和中小企业。 适用范围 消费集中的城市市场小品牌； 适合密集城市深度布局； 适合深入布局商圈划分“县城” 联合利华渠道策略争论 联合利华的渠道建设分为三个阶段，第一阶段：渠道整合，重建现代日化产品分销渠道。

联合利华打破了原有的渠道结构，将大卖场、超市等现代渠道分离为直供客户和大客户。 联合利华直接负责供应。 其余客户均归为传统渠道，仍由经销商负责供货； 第二阶段：联合利华的“棱镜渠道信息平台”——渠道整合。 第一个优势——数据接收器：联合利华首先精简座席数量，然后为每个座席免费配置数据接收器。 第二个边缘——数据仓库：为了让每个代理商能够及时了解自己的各种营销数据网站推广，总部在总部数据仓库中专门为他们建立了一个数据子数据库。 第三优势——数据提取：为了将海量数据转化为有用的商业信息，联合利华专门配备了商业智能系统，利用科学真实的统计描述和统计分类，提取代理商的必要信息，如店内促销、网上促销等。销售业绩、市场变化、竞争对手的盈利能力、合作伙伴的供应实力等； 第三阶段：供需关系转变——从恶性竞争到合作联盟，实现渠道关系互动。 多芬洗发水要想在长沙地区取得成功，可以依托联合利华其他成熟的品牌渠道，充分利用现有资源，更快地在长沙地区推广产品。 4、市场调查

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